作者丨袁来

(资料图)

各位朋友好。

见字如面，我是袁来。

前段时间，我密集地拜访了几位经销商老板朋友，询问了现在的生意情况如何，得到的答案估计跟很多经销商都一样：生意很不好！

生意不好，有两个具体的对比：第一，同比2022年下滑；第二，同比2019年没有恢复到疫情前水平。

另外，也因为折扣超市、连锁零食店、批发店以及闪电仓的崛起和扩张，抢了不少主流商超和小店的生意。

综合因素，导致经销商生意进一步的下滑。

经销商老板们都很焦虑，虽然没有像2017年、2018年，阿里零售通、京东掌柜宝、易久批出现那般疯狂、直接生意掠夺，但在部分区域，比如湖南、重庆等地，各式的零售新物种确实给经销商和单体门店造成了不小的压力。

面对生意的下滑，该怎么办？

这让我想起全洁来商贸总经理刘芬总的一句话：改变能改变的，不能改变的，有高个子顶着，我想了想又加了一句话：不能改变的话，不仅有高个子顶着，还有一批小经销商先倒下。

什么意思？

经销商能改变的是不断打磨自身的经营效率和经营成本，既然做了经销商这门生意，经营商品的流通，必然是要承担上下游，以及整体经济环境所带来的挑战。

既然改变不了外界的变化，只能迎着变化，扎实做好基本功。

最新的外界变化，最先影响的是一线城市、省会城市，作为主流的在普通地级市和县级市的经销商，压力传导，先受影响的是在最前沿城市的经销商。

另外，即使到了自己的城市，也要相信“瘦死得骆驼比马大”，最简单的道理，你的生意规模大，相比小经销商必定抗风险能力更强。

要倒下，必然是小商先倒！

当然，这不是说外界变化来了，经销商啥也不干，而是要清楚地知道，自己的核心能力在哪里，核心竞争力在哪里！

从90年代商贸流通体制改革开始，个体经销商的出现，也不是没有经历过波折、挑战，KA卖场的崛起、电商的崛起、新零售的崛起，哪一次不是对经销商生意产生了直接性的影响，在影响波折中，一批批经销商倒下了。

但纵观整体经销商群体的发展并没有因此变得更弱，反而有一部分经销商在波折中，越来越强大！

面对外界变化，该如何壮大经销商的生意？

今天给大家分享，我见到的三位80/90后经销商对经销商生意的理解。

第一个是一位90后女经销商老板，14年拿着父辈的200万资金创业，8年时间成为区域乳品知名大商。以下是她对经销商生意及相关话题的理解：

1. 市场利润薄，环境差，越是这样越要“重学、重做”，现在很多经销商忘了过去因何而成功。过去都是一点点做终端做起来的，但现在做大了，在办公室看着报表，觉得市场不好做了，其实是因为没有走进市场，看看原因到底在哪里。

2. 过去经销商存在的意义是仓配和垫资，而现在经销商存在的意义就是推新品。

3. 二代接班的重点矛盾不是二代如何接的问题，而是父辈如何交（教）班的问题，不要搞反了。

4. 关于团队管理，不要天天想着“管”，一切以“他不会做”为出发点，是帮扶的逻辑，而不是管控考核的逻辑。

5. 关于厂家管理经销商的话题：为什么现在经销商不好管，因为不赚钱；为什么过去经销商好管，因为赚钱（没有太多复杂因素，赚钱是最为简单直接的衡量标准）。经销商不是不好管，而是有没有以想着帮经销商赚更多的钱为出发点。

第二个是一位90后经销商老板，从父辈只有几百万的生意接手，如今做到年销过亿，再加上数千万零售超市生意。他的分享是：

1. 在县级市场有两类零售生意可做：第一、县城社区生鲜超市；第二、乡镇超800㎡以上超市；

2. 做一线品牌生意单纯进销差价赚不到钱，但必须要做：第一、赚费用返利的钱；第二、通过下游订货会赚资金周转的钱。

方便面、牛奶、饮料，这些一线品牌如果做了一年，不能通过下游资金周转，依旧用自己的钱做代理，直接放弃。

3. 一线业务员薪资要高于本地同行20%的收入，团队才能稳定。

4. 一个县城商贸公司的发展模型：经销代理+本地供应链+实体零售超市+本地社区电商。

5. 如果一个经销商的核心能力在于分销，多品类多品牌是必然路径；如果核心的能力在产品动销，多品牌单品类是必然路径。

第三个是一位89年经销商老板，聚焦休食品类经销，22年在一个县级城市年销过亿，他的分享是：

1. 做好某一两个核心品牌，努力成为厂家的标杆经销商，跟着新品走，放心投钱投资源。为什么？因为公司不可能让“标杆”倒下！

2. 过去传统经销商做的生意是满足需求，而现在存量竞争的背景下，我们要做的是“营造场景、创造需求”，具体怎么做？最简单的现实案例：牛奶和坚果捆绑组合销售。

3. 优秀的经销商是拿着厂家城市经理跟他说的50页市场策略的PPT，转头摘取30页PPT跟本地系统门店超市店长、采购谈品类发展趋势；

4. 很多休食经销商接“网红”商品，不是为了卖好，而是为了证明卖不动。没有给网红商品C位陈列，上来就考虑赚钱，怎么可能。网红走线下，一开始别想赚钱。

5. 做新品类上来要考虑的是市场份额、江湖地位，而非单个SKU利润和毛利。

上述是三位年轻经销商老板对经销商生意的观点总结。

最后，介绍一下「新经销」对经销商生意的理解，过去五六年时间，我拜访了三百多位的经销商，我们对经销商也有一套理解，是站在更加客观的第三方的解读。

1. 2000年的经销商和2020年的经销商，已经发生了翻天覆地的变化。无论是规模上，还是能力特征上，已经开始进化为公司化、团队化、专业化的生意。

2. 很多人认为经销商的生意无非是商品搬运，代理更多的商品，覆盖更多的门店，没有什么商业模式可言。

但事实上，如今经销商已经演化出了5类经销模式。在不同模式之下还延伸出了其他不同的生意方向。

3. 经销商的核心竞争力有且只有两个：分销或动销能力。如果专注分销，要做广做全；如果专注动销，要做深做专。

经销商从诞生到现在，历经三十年的汰换和迭代，到底正在发生着什么样的变化，从个体化到公司化，经销商的生意模式到底有哪些？围绕着核心能力如何做好日常的经营管理？

以上三位经销商老板，再加上我作为行业观察者，都将会在「经销商会员俱乐部」内部社群内完整给各位分享，欢迎加入到由「新经销」发起的「经销商会员俱乐部」，我们一起与优秀经销商学习交流研讨。

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